Hoe breng je een strategie echt tot uitvoering? Vergeet nooit: management is mensenwerk.
Topmanagers moeten zich ervan bewust zijn dat de uitvoering van een strategie geen abstracte oefening is. Er komen mensen aan te pas. En mensen samen aan een gemeenschappelijk doel laten werken gaat niet vanzelf. Veel topmanagers hebben door schade en schande geleerd dat het een enorme uitdaging is om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. En zelfs als leidinggevenden oprecht hun team erbij willen betrekken, hebben zij daar niet altijd de juiste vaardigheden voor.
Over verandering gesproken: laten we niet vergeten dat onze persoonlijkheid na ons dertigste doorgaans niet veel verandering meer ondergaat. In onze jonge jaren kan onze persoonlijkheid veel makkelijker gekneed worden. Ook later kunnen we ons gedrag weliswaar nog aanpassen, maar vaste gewoonten verander je in latere levensfasen niet zo maar even. Kijk maar eens naar topmanagers. Ze zijn vaak waar ze zijn als gevolg van vaste gedragspatronen. Misschien hebben anderen wel door dat er disfunctionele kantjes aan die werkwijze zitten, maar voor henzelf is er geen dwingende reden voor verandering, want die gedragspatronen hebben hun tot nu toe geen windeieren gelegd.
Keuzes
Ze hebben zich daardoor opgesloten in wat we een mentale gevangenis zouden kunnen noemen. Ze klampen zich vast aan hun gewone gedrag, hopen op een andere uitkomst, en leggen de schuld bij anderen. En als een topmanager dan eens tot verandering bereid is, weet hij eigenlijk niet hoe hij dat aan moet pakken. Hij beseft nog niet dat geestelijke gezondheid inhoudt dat er keuzes zijn.
Drukbezette topmanagers die bereid zijn zichzelf opnieuw uit te vinden om zo effectiever leiding te kunnen geven, zijn niet op zoek naar langdurige therapeutische trajecten. Vanwege de tijdsdruk zoeken ze liever een praktische en snelle oplossing. De uitdaging is dus om te interveniëren op een manier die lijkt op traditionelere therapeutische benaderingen — door je bijvoorbeeld te richten op de onbewuste weerstand tegen verandering — maar dan zodanig dat topmanagers het inzicht bereiken dat de methode zinnig, effectief en haalbaar is. In deze situatie kan groepscoaching een belangrijke rol spelen.
Ik heb bij de vele groepscoachingstrajecten duizenden managers zien langskomen, en daardoor weet ik hoe je belangrijke (bewuste en onbewuste) psychologische krachten kunt inzetten om een omslagpunt voor verandering te bereiken (zie kader). Een interessante ontwikkeling is dat adviesbureaus die met lede ogen zien hoe klanten niet in staat blijken hun adviezen toe te passen, voor een oplossing steeds vaker naar groepscoaching grijpen.
Oorlog in de directie
Zo wist het directieteam van een wereldwijd opererend energiebedrijf dat het zijn degelijke maar zelfgenoegzame organisatie moest omvormen tot een duurzaam hightechbedrijf om de snelle veranderingen in de oliesector het hoofd te kunnen bieden. Om deze omvorming in goede banen te leiden had de ceo Jim aangetrokken. Jim, een briljante hoogleraar in de technologie, werd benoemd tot kennisdirecteur. Rond dezelfde tijd werd de directie uitgebreid met een extra lid die de functie adjunct-voorzitter technologie, producten en diensten kreeg. Hij heette John en was een ervaren manager in de aardoliesector. Maar door de komst van deze twee nieuwe leden verslechterde de toch al niet zo beste besluitvorming in de directie alleen maar. Precies zoals het in de boekjes staat, was er binnen een paar maanden na Jims en Johns komst al een oorlog uitgebroken tussen deze twee buitenstaanders en de andere directieleden.
Het eigen budget
Het bedrijf had zwaar ingezet op het offshore-energieproject, en dus waren er heel duidelijke deadlines gesteld — en nu werd de druk steeds groter. Als termijnen werden overschreden, zou dat tot enorme kosten leiden, maar de directieleden leken geen urgentie te voelen. Liever vocht iedereen voor zijn eigen budget. Het leek wel of dat belangrijker was dan doeleinden op elkaar af te stemmen en aan het gemeenschappelijk belang te werken. Open, constructieve communicatie ontbrak. Vertrouwen was ver te zoeken. Door het ontbreken van duidelijke doelstellingen en algemeen aanvaarde werkwijzen mislukte de uitvoering van de organisatiestrategie.
Zo bleef het maar doorrommelen en daarom besloot de ceo om het directieteam bijeen te roepen voor wat hij aankondigde als een high-performancegroepsinterventie. Men moest onder begeleiding van een ervaren groepscoach gaan nadenken over de eigen interpersoonlijke relaties, werkwijze en leiderschapsstijl en over organisatiecultuur. Maar daaronder lag de wens om een goede afstemming van doeleinden tot stand te brengen en meer greep te krijgen op de transformatie van de onderneming.
Rode cijfers
De groepscoach had al snel door dat implementatie niet de sterkste kant was van de leden van het directieteam. Daardoor was de ondernemingsmoraal slecht en was het transformatieproces tot stilstand gekomen. Zo liep het offshoreproject kostbare vertraging op, waardoor het bedrijf in sneltreinvaart op rode cijfers afkoerste.
De executive coach concludeerde op basis van haar interviews dat men het er wel over eens was dat de directie niet echt een team was. Ze vergeleek de leden van het team met schepen op een nachtelijke zee die elk een andere kant opvaren. Ze waren niet in staat om een consistent actieplan tot in de haarvaten van de organisatie uit te rollen en om de werknemers als één man te betrekken bij de uitvoering van de doelstellingen van de organisatie.
Maak een tekening
Aan het begin van de groepsinterventie gaf de groepscoach een korte uiteenzetting over prestatieorganisaties en effectief leiderschap. Daarna — om het ijs te breken en het allemaal wat minder zwaar te maken — vroeg ze aan elk lid van de directie een tekening van zichzelf te maken, zoals ze zichzelf zagen in relatie tot hun hoofd, hart, maag, verleden, heden, werk en vrije tijd. Eerst was er wat gemopper en scepsis over deze (schijnbaar nutteloze) bezigheid, maar toen gingen de topmanagers helemaal in hun werk op.
Toen alle zelfportretten af waren en aan de muur hingen, begon de groepscoach de sessie met de vraag aan Jim of hij de aftrap wilde nemen en de groep over zijn tekening wilde vertellen. Dat wilde hij graag doen. Hij had er geen moeite mee zich met behulp van dit soort creatieve oefeningen te uiten. Daarna kwamen de andere leden van het directieteam, inclusief de ceo, aan de beurt. Een voor een moesten ze in de ‘getuigenbank’ gaan zitten om zijn of haar verhaal te vertellen en kregen ze constructieve feedback van de groep.
Actieplan
Door het verhaal achter het zelfportret (in combinatie met bij elk teamlid de bespreking van twee 360-graden- feedbackrapporten) hoorden de groep managers verrassende dingen over elkaar. Een van de uitkomsten van de groepsinterventie was dat de managers het feit onder ogen moesten zien dat ze deel uitmaken van een groter systeem en dat wat ze nu deden het reeds aanwezige hokjesdenken versterkte, afstemming verhinderde, en uitvoering moeilijk maakte. Nu werden ze door elkaar, inclusief de ceo, aangemoedigd om een lijstje te maken van een aantal specifieke gedragsveranderingen waar ze zich op zouden richten om de communicatie en samenwerking met de andere teamleden makkelijker te maken. Allemaal bevestigden zij dat ze helemaal achter een doeltreffende uitvoering van de beoogde ondernemingsstrategie stonden en het transformatieproces tot een succes wilden maken. De interventie werd afgesloten met een actieplan waarin stond hoe elk teamlid er persoonlijk aan kon bijdragen dat in het team alle neuzen dezelfde kant op wezen en hoe ze er beter voor konden zorgen dat zaken ook werden uitgevoerd. Aan het einde van de sessie werden er ook aanbevelingen gedaan voor een helder verloop van processen en heldere verantwoordelijkheden.
Elkaar coachen
Door de groepscoaching kregen alle managers veel inzicht in hun eigen en elkaars sterke en zwakke punten. Omdat bij de sessie een persoonlijk actieplan voor verandering — gebaseerd op hun individuele feedbackverslagen en commentaren uit de groep — hoorde, beloofden ze elkaar om elkaar te coachen als iemand te ver van zijn of haar specifieke actiepunten afdwaalde. En bovendien hadden ze in het team voor het eerst echt een discussie gevoerd om helder te krijgen welke kant het met het bedrijf op moest om succes te kunnen hebben, en hadden ze zich aan een aantal actiepunten verbonden om beter te worden in de uitvoering van besluiten.
Door de interventie begon de directie voor het eerst als een team te handelen. Ze waren nu ook bereid samen op te trekken — om samen de schouders onder het voorgenomen actieplan te zetten — in het besef dat implementatie het moeilijkste aspect van hun functie is. Ze konden hun werknemers nu op een consistente manier vertellen waar zij als team heen wilden. Hun plan voor de transformatie van de onderneming was nu een levend document geworden. Met andere woorden, er was nu een harmonieuze eensgezindheid.
Interventie
Vaste gewoonten verander je in latere levensfasen niet zo maar even, zeker als dat gedrag je naar de top heeft gebracht
Follow-up
Een paar maanden later was er een follow-upbijeenkomst. De groepscoach hoorde dat de leden van het directieteam het idee hadden dat ze als groep veel effectiever waren geworden. Er was meer openheid in hun groep, wat te merken was aan echte dialogen en uitwisseling van ideeën. Er was een groter gevoel van verantwoordelijkheid, meer vertrouwen en minder door angst ingegeven besluitvorming. Daardoor werd het ook weer makkelijker om de ideeën over welke richting de onderneming op moest op elkaar af te stemmen. Ten slotte werden besluiten nu ook uitgevoerd en het bedrijf maakte een positieve ontwikkeling door.
Als de managers terugblikten op de coachingsbijeenkomst, waren ze verbaasd hoe zo’n korte workshop tot zoveel onderlinge verbondenheid had geleid. Ze noemden het feit dat ze nu durfden uit te spreken wat er in hen omging, dat ze nu kwetsbaar durfden te zijn en dat ze meer vertrouwen in en respect voor elkaar hadden gekregen. Door dit vertrouwen was hun vaardigheid om conflicten constructief op te lossen ook groter geworden. Ze voelden zich meer betrokken en verantwoordelijk. En het belangrijkste was natuurlijk dat ze betere resultaten boekten. De groepscoaching was ook een ervaring geweest waardoor ze zich realiseerden dat goedbedoelde actieplannen geen betekenis hebben als de menselijke factor daarin niet wordt benoemd.
De leden van het directieteam zeiden dat de groepscoaching een heel mooie manier bleek te zijn om een hechte netwerkorganisatie tot stand te brengen, want de paranoïde gedachten die vroeger binnen hun virtuele en zeer diverse teams de norm waren geweest, waren door de interventie tot een minimum teruggebracht. Het is duidelijk dat de groepsinterventie de hokjesgeest heeft geëlimineerd en de weg heeft geplaveid voor een grenzeloze onderneming waarin concrete informatie wordt uitgewisseld. Niet langer — zoals in het verleden wel het geval was geweest — was geslotenheid de norm. Nu waren ze allemaal bereid om bij te dragen aan een slagvaardiger, lerende organisatie. En lastbut not least, hun ervaring met groepscoaching had hen geholpen om wat zo lang de achilleshiel van de organisatie was geweest doeltreffend aan te pakken: de uitvoering.
Manfred Kets de Vries is hoogleraar leiderschapsontwikkeling en organisatieverandering aan de internationale businessschool Insead
Bron: FD 28-05-2016
Denkt u erover na om uw visie te herzien en beleefbaar te maken voor en met uw mensen? Lees dan ook ‘samen een visie tot leven brengen’!