Bij het plannen van een ICT-implementatie focussen organisaties zich vaak op technische en meetbare vragen. Wat hebben we nodig? Welke kosten brengt het met zich mee? Wat zijn de risico’s? Hoewel belangrijk, vormen deze vragen slechts het topje van de ijsberg. Zoals Ronald Heifetz, een vooraanstaand denker in adaptief leiderschap, aangeeft, vraagt succesvolle verandering niet alleen om technische oplossingen, maar om een diepere aanpassing van onderliggende structuren en overtuigingen binnen de organisatie. Deze adaptieve benadering brengt de nadruk op de “onderstroom” – de verborgen dynamieken die minstens zo belangrijk zijn als de zichtbare, meer technische details.
Het Iceberg Model is een krachtig hulpmiddel om deze onderstroom te verkennen. Wanneer het wordt gecombineerd met de businesscase – het klassieke instrument voor de financiële en strategische onderbouwing van een project – ontstaat een solide fundament voor het adresseren van alle aspecten van een ICT-implementatie in de initiatiefase. De inzichten van psycholoog Daniel Kahneman spelen hierbij ook een cruciale rol. Kahneman heeft aangetoond dat veel beslissingen onbewust en soms irrationeel worden genomen. Deze diepere overtuigingen en biases, die zich als het ware onder de waterlijn bevinden, kunnen de uitkomst van het project sterk beïnvloeden. In dit artikel bespreken we hoe de combinatie van de businesscase en het Iceberg Model zowel de technische als de adaptieve kanten van een ICT-project in de voorbereidende fase kan ondersteunen.
Boven de waterlijn: zichtbare behoeften en verwachtingen
De vragen boven de waterlijn richten zich op concrete en meetbare elementen van een project die in de businesscase worden vastgelegd. Deze vragen helpen om de praktische en strategische kanten van de implementatie te verhelderen en een sterke basis te creëren.
- Welk probleem of welke uitdaging willen we oplossen met dit nieuwe systeem?
Het is essentieel om het doel van het project scherp te definiëren, zodat de noodzaak duidelijk is.
- Wat is de beoogde impact van dit systeem op onze bedrijfsprocessen?
Het nieuwe systeem moet de dagelijkse operatie verbeteren, en hier moet een concrete verwachting bij horen.
- Welke directe voordelen (baten) verwachten we van deze implementatie?
Denk aan voordelen zoals efficiëntere processen, lagere kosten of verbeterde klanttevredenheid.
- Hoe past dit project in onze bredere strategische doelen?
Door de koppeling met de strategische visie van de organisatie te verduidelijken, wordt de relevantie versterkt.
- Wat zijn de kosten en hoe verhouden deze zich tot de verwachte opbrengsten?
Dit geeft inzicht in de financiële haalbaarheid en mogelijke return on investment (ROI).
- Wie zijn de belangrijkste stakeholders en wat zijn hun verwachtingen?
Door stakeholders en hun verwachtingen te kennen, voorkom je dat essentiële behoeften worden gemist.
- Welke zichtbare risico’s zijn er en hoe worden deze beheerst?
Identificeer zichtbare risico’s en stel een beheersplan op om ze te minimaliseren.
- Hoe gaan we de voortgang en het succes van dit project meten?
Stel meetbare doelstellingen (KPI’s) vast om de implementatie objectief te kunnen evalueren.
- Wat zijn de quick wins die we snel kunnen behalen met dit systeem?
Het behalen van quick wins geeft het project een positieve impuls in een vroeg stadium.
- Wat zijn mogelijke alternatieven voor dit systeem, en hoe verhouden deze zich tot onze keuze?
Vergelijk alternatieve oplossingen om te beoordelen welke optie de meeste waarde biedt.
Onder de Waterlijn: dieperliggende drijfveren en belemmeringen
Waar de businesscase zich richt op meetbare aspecten, onderzoekt het Iceberg Model de psychologische en culturele dynamieken onder de oppervlakte. De vragen onder de waterlijn brengen deze dieperliggende elementen in kaart, zodat ze de voortgang van het project niet ongemerkt beïnvloeden.
- Wat zijn de onderliggende drijfveren achter de wens om dit systeem te verkennen?
Door de werkelijke motivaties zoals controle, innovatie of efficiëntie te begrijpen, kun je de steun voor het project versterken.
- Welke impliciete verwachtingen en aannames leven er binnen de organisatie over deze implementatie?
Onuitgesproken verwachtingen kunnen later tot weerstand leiden als ze niet stroken met de werkelijkheid van het project.
- Welke zorgen of weerstand zouden gebruikers onuitgesproken kunnen hebben?
Het inventariseren van mogelijke zorgen helpt om blokkades, zoals angst voor werkdruk of verlies van autonomie, te voorkomen.
- Hoe groot is de veranderbereidheid binnen de organisatie?
Dit geeft een indicatie van de mate waarin het team openstaat voor het accepteren van de nieuwe technologie.
- Hoe verhoudt de organisatiecultuur zich tot de verandering die deze implementatie vraagt?
Bepaal of de normen en waarden binnen de organisatie aansluiten bij de veranderingsdoelen van het project.
- Welke biases of irrationele overtuigingen kunnen een rol spelen?
Denkfouten zoals bevestigingsbias en verliesaversie kunnen de houding ten opzichte van verandering onbewust beïnvloeden.
- Wie zijn de natuurlijke ambassadeurs voor deze verandering binnen de organisatie?
Interne ambassadeurs spelen vaak een cruciale rol in het verspreiden van een positief beeld van het project.
- Welke diepgewortelde gewoontes of routines kunnen botsen met het nieuwe systeem?
Door bestaande routines te herkennen die mogelijk weerstand oproepen, wordt gedragsverandering ondersteund.
- Welke leerervaringen uit eerdere implementaties kunnen we meenemen om succes te vergroten?
Door lessen uit eerdere projecten toe te passen, kunnen valkuilen worden vermeden en strategieën verbeterd.
- Hoe kunnen we eigenaarschap creëren, zodat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor het succes van het project?
Eigenaarschap vergroot de betrokkenheid en de kans op succes doordat het team zich verantwoordelijk voelt.
Conclusie
De businesscase en het Iceberg Model bieden samen een krachtige benadering voor een ICT-implementatie. De businesscase zorgt voor een solide financiële en strategische basis, terwijl het Iceberg Model helpt om onzichtbare, psychologische en culturele elementen mee te nemen. Kahnemans onderzoek toont het belang van onderbewuste invloeden aan, wat benadrukt hoe belangrijk het is om zowel de zichtbare als de verborgen kanten van de organisatie te begrijpen.
Bij het Programmahuis geloven we dat het stellen van de juiste vragen aan het begin van het traject cruciaal is voor duurzame resultaten. Benieuwd hoe wij jouw organisatie kunnen begeleiden in de initiatiefase van een ICT-implementatie? Neem contact met ons op om te ontdekken hoe we samen kunnen bouwen aan het succes van jouw project.