In het huidig economisch en maatschappelijk tijdgewricht moeten organisaties zich continue aanpassen of vakkundig een richting op navigeren. In beide gevallen gaat het om continue verbeteren of vernieuwen. De gemiddelde levensduur van organisaties is de laatste twee decennia teruggegaan van 20 naar 10 jaar. Er is sprake van almaar toenemende omgevingsdynamiek: de snelheid, complexiteit en ambiguïteit van ontwikkelingen nemen toe. Het gaat niet alleen om de vraag ‘waarom’, ‘hoe’ en ‘waarmee’ organisaties zich moeten verbeteren of vernieuwen, maar ook in welk ‘tempo’ zij daartoe in staat zijn. Het komt aan op ‘strategiseren’: het vermogen van een organisatie om haar koers continue te verleggen.
‘Een vaststaande strategie is veel minder belangrijk geworden dan strategische verandering. Strategie is daarmee een veel dynamischer begrip geworden’
Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management & Ondernemingsbeleid
Van vast naar beweging
Het handboek soldaat, het vooraf op papier zetten en uitvoeren van een plan, werkt niet meer. Overheden en bedrijven moeten vooral anders met strategie leren omgaan: sneller, flexibeler, meer realtime. Dan gaat het over ‘dynamisch strategiseren’. Zo wordt strategie een activiteit, een werkwoord en betekent:
- constant het vermogen van mensen vergroten
- nieuwe innovatieve denkpatronen ontwikkelen en benutten
- en collectieve ambitie ontketenen
- andere dingen met andere mensen op een andere manier
- nieuwe inhoud, mensen of regels inbrengen
- het bevorderen van reflectie.
“Bij strategiseren gaat strategieontwikkeling en -uitvoering op in één cyclisch proces”
Een strategie is dan niet meer iets wat je opschrijft, dat leidt maar tot stolling. Je begint met ambities maar de weg er naar toe is er een van emergent veranderen. In plaats van een vaste ‘strategie’ wordt gewerkt met ‘bewegende strategieën’. Het vormen gebeurt op ieder moment. Dus het ‘plannen-en-implementeren’ -model van strategie wordt daarmee een ‘doen-en-aanpassen’ -model. Waarbij de ‘why’, kerncompetentie en gewenste positionering bij iedereen in de organisatie overduidelijk en helder. Elke medewerkers ontleent hieraan zijn of haar motivatie, inspiratie en speelruimte. Het maakt duidelijk waar de organisatie zich in onderscheid.
Experimenteren en leren
Experimenteren in het klein met nieuwe ideeën is nodig om richting voor de toekomst te kunnen vormen. Dit is een belangrijk onderdeel van strategiseren. Een dergelijke cultuur eist een managementgedrag dat experimenteren actief koestert, draagt en stimuleert. Wat de primaire activiteiten van organisatie dan ook zijn op dat moment. Experimenteren behoort tot de kerneigenschap. Het is het vermogen om nieuwe business te ontwikkelen. Vooral grote bedrijven en overheden moeten meer ventures starten. Daarbij gaat het vooral om de 95 procent die mislukt. Want daadoor leren organisaties nieuwe vaardigheden die ze weer op andere gebieden kunnen toepassen. Dat is een heel ander vertrekpunt dan opereren vanuit een vooraf bedacht strategisch plan.
het Programmahuis adviseert en begeleidt organisaties bij ‘strategiseren’. Wij maken ‘los’ met onconventionele interventies, begeleiden de interactie over vernieuwing in denken en doen en implementeren ‘strategiseren’ als doorlopend proces. Als wij weg zijn is strategie in klassieke zin voor uw organisatie geschiedenis.