In 1767 schreef de Schotse filosoof Adam Ferguson An Essay on the History of Civil Society. Daarin omschreef hij de ontwikkeling van samenlevingen als “[…] the result of human action, but not execution of any human design”. Oftewel, samenlevingen ontwikkelen zich relatief onvoorspelbaar en niet volgens een bepaald ‘ontwerp’ of een onvermijdelijke logica.
De Franse filosofen Gilles Deleuze en Félix Guattari associeren de samenleving als een ‘rizoom’. Een rizoom is in letterlijke zin een veelal horizontaal vertakte wortelstructuur, die niet te herleiden is tot één hoofdtak of tot één plant aan de oppervlakte, maar bestaat uit ondergronds voortwoekerende worteltakken waartussen steeds nieuwe verbindingen kunnen ontstaan. Hardnekkige soorten onkruid zoals de brandnetel kennen een dergelijke wortelstructuur, maar bijvoorbeeld ook de gemberwortel. Op virtueel niveau is het internet de meest pregnante uitdrukking van een rizoom: het internet bestaat niet bij de gratie van een enkelvormige structuur of hiërarchie, maar juist bij de gratie van ‘links’ ofwel knopen in een oneindig netwerk van wederzijdse verbanden. Het uitrukken van een plant, of het sluiten van bepaalde internetsites, verhindert niet het voortbestaan van het rizoom dat zich ondergronds, zonder een centrale aansturende actor, verder ontwikkelt. Een rizoom kent geen begin of eind, is niet te vangen in een ‘structuur’ en laat zich niet sturen (hoogstens ten dele beheersen in zijn effecten).
Als we de samenleving voorstellen als een rizoom, begrijpen we dat de samenleving in continue staat van verandering is. Drie ontwikkelingen geven hieraan een belangrijke impuls: verwevenheid, acceleratie en dynamiek.
De verwevenheid is toegenomen, zowel internationaal met nationaal. Organisaties zijn afhankelijk van internationale ontwikkelingen, mondiale conjunctuurbewegingen en veranderende geopolitieke verhoudingen, internationale en nationale regelgeving. Tegelijkertijd is er sprake van afhankelijkheid van ontwikkelingen op regionaal en lokaal niveau. De regio is relevant omdat mensen daarin werken, wonen en recreëren.
Een tweede belangrijke ontwikkeling is de acceleratie. Gebeurtenissen volgen elkaar in sneller tempo op dan voorheen als gevolg van technologische innovaties. De tijdspanne tussen het ontstaan van nieuwe innovaties en de tijd die nodig is om deze te realiseren is veel korter geworden. Hierdoor is het voor organisaties belangrijk, dat de condities zodanig zijn dat innovaties mogelijk zijn en op juiste wijze worden geadopteerd.
Daarnaast speelt, als derde ontwikkeling, het optreden van onvoorziene effecten (dynamiek) een belangrijke rol. Deze effecten kunnen ervoor zorgen dat bv. nieuwe sectoren in de economie en samenleving plotseling kunnen opkomen. Bestaande sectoren krijgen hierdoor te maken met nieuwe spelers of ongekende uitdagingen (zogenaamde transities). De huidige inrichting en werking van organisaties is vooral gericht op “het bestaande” en minder op het inspelen op transities.
“Niet de organisaties staan centraal, maar het organiseren van de oplossing”
Bovenstaande ontwikkelingen maken duidelijk, dat aanvullende eisen worden gesteld aan de inrichting en werking van organisaties in de netwerksamenleving. Om in te kunnen spelen op deze ontwikkelingen moeten organisaties vooral adaptiever worden: de handelingssnelheid moet omhoog en de organisatie moet zich kunnen aanpassen aan nieuwe en onverwachte kansen en uitdagingen. Dit vraagt om dynamische allianties, wisselende coalities, meer partijenoverleg en onconventionele handelwijzen. Werken vanuit een probleem en daar de beste vorm bij vinden, met de belanghebbenden die nodig zijn om een oplossing te vinden. Want de oplossingen komen steeds minder exclusief van de traditionele spelers.
Maatschappelijke instanties, inwoners en andere organisaties hebben de kennis en kunde in huis om vraagstukken tot een goed einde te brengen. Het vraagt een open mind om met hen in gesprek te gaan; van professional tot ervaringsdeskundige. Zonder blauwdrukken doen wat nodig is, met zo min mogelijk ballast van instituties. Niet de organisaties staan centraal, maar het organiseren van de slimste oplossingen. Dat is niet altijd eenvoudig om in de praktijk te brengen. Hoe zorgen we voor noodzakelijke flexibele vormen van samenwerking in pluriforme netwerken? Niet als doel op zich, maar als antwoord op veranderende behoeften van samenwerkende overheden, bedrijven en kennisinstellingen die nieuwe wegen in die samenwerking willen verkennen. Dit vraagt om professionele ruimte en vrijheid voor medewerkers en vereist vertrouwen vanuit de top van organisaties.