Bank wil zich omvormen tot wendbaar IT-bedrijf dat virtueel en fysiek sneller tegemoet komt aan veranderende klantwensen.
Het stuift in het ING-kantoor naast station Amsterdam Bijlmer. Bouwvakkers hebben een gigantisch gat van zo’n zeven meter breed gezaagd in de betonvloeren van de eerste vier verdiepingen. Een krater die dwars door de vloeren gaapt.
‘Het was best even spannend toen die vloeren eruit gingen’, vertelt Bart Schlatmann over de ingreep in de constructie. De ‘chief operations officer’ van ING Nederland heeft net op zijn kop gekregen van een bouwvakker omdat hij over de werkplaats liep om op tijd te zijn voor zijn interviewafspraak.
Wendbaar
ING innoveert in de Bijlmer. Bestuursvoorzitter Ralph Hamers wil dat de bank zich omvormt naar een wendbaar IT-bedrijf dat zijn financiële diensten fysiek en virtueel verleent en sneller tegemoetkomt aan de veranderende wensen van de klant. Schlatmann weet de ogen van de ING-top op zich gericht: hij doet de aftrap met een groep van duizend marketeers, IT’ers en salesmensen. Als dat een succes is, gaat mogelijk het hele concern om.
Die nieuw gecreëerde ruimte moet barrières wegnemen, moet fysiek mogelijk maken wat de bankleiding wil veranderen in de werkwijze van de medewerkers. In plaats van traditioneel gescheiden van elkaar werken volgens stroperige hiërarchische lijnen opereren de circa duizend hoofdkantoormedewerkers en tweeduizend ICT-specialisten op een nieuwe manier. Die heeft ING afgekeken van muziekdienst Spotify en internetwinkel Zappos.
Zelfsturende teams
In deze klantvriendelijke, snel innoverende techbedrijven werkt het personeel in multidisciplinaire, zelfsturende teams. Door ook zo te opereren, hoopt ING sneller nieuwe bankdiensten op de markt te kunnen brengen dan vroeger. Of bestaande diensten sneller te verbeteren.
Het is even wennen om te praten met Schlatmann (1969), die eindverantwoordelijk is voor de nieuwe werkwijze. Bankiers die authentiek bevlogen praten over de cultuurverandering binnen hun organisatie, zijn een zeldzame soort.
Holisme
Hij mag dan verantwoordelijk zijn voor aardse zaken zoals bankproducten, automatisering en werkprocessen, Schlatmanns betoog is doordrenkt met holisme. Voor hem is de som van alle organisatieveranderingen meer dan het geheel der delen.
Doorgaans bestaat een werkgroep bij het nieuwe ING uit negen deskundigen van uiteenlopende signatuur zoals productontwikkelaars, ICT’ers en marketeers. Deze zogeheten ‘squads’ – troepen – zijn van begin tot eind verantwoordelijk voor nieuwe diensten of gedeelten daarvan, bijvoorbeeld voor vingerafdrukherkenning in apps voor mobiel bankieren.
Intekenen
Werknemers maken gedurende een jaar deel uit van meerdere squads. ‘Mensen zitten dus niet meer vast in één team of in één rol’, vertelt Schlatmann. Opleidingsinstituut Insead onderzoekt of het mogelijk is dat medewerkers zelf gaan intekenen op klussen, in plaats van te worden ingedeeld door iemand anders. Schlatmann: ‘Het is een cultuur waarin je probeert elkaar beter te maken. Engineers begrijpen nu veel beter wat de klant wil. En andere medewerkers leren dat je van alles kunt bedenken maar dat je er weinig mee opschiet als het niet te maken is.’
De fenomenen lijnmanager en afdeling zijn overboord gezet, net als alle tijdrovende vergaderingen die bij deze traditionele hiërarchie horen. ‘Een squad-lid hoeft niet langer toestemming te vragen aan iemands baas om mee te werken.’ Mensen die in de oude hiërarchie manager waren, krijgen zeker niet bij voorbaat de leiding in een squad. ‘Die valkuil hebben we bewust vermeden.’
Amazon
Ter voorbereiding op mobiel klantcontact via internet heeft ING gekeken bij bedrijven als Amazon, Spotify, Netflix, Google en Zappos. ‘Al die bedrijven hebben met elkaar gemeen dat ze heel snel innoveren’, vertelt Schlatmann. ‘We zijn gaan werken volgens een nieuwe filosofie. Waarom moet een klant bij ons 36 vragen schriftelijk beantwoorden voor een nieuwe bankpas terwijl een Amazon-klant iets in drie clicks koopt? We hebben toen besloten dat we onze klanten nooit meer twee keer om dezelfde informatie zullen vragen. Nu kan de klant een bankpas aanvragen in vier clicks.’
Zo’n filosofie vraagt volgens Schlatmann om een cultuurwijziging, om een andere manier van denken. Het dwingt tot hergebruik van gegevens zodat een hypotheekadviseur helemaal up-to-date is indien een huizenkoper na een webbezoek belt.
Adviseur
Overigens betekent betere dienstverlening via mobiel internet niet dat het kantorennetwerk minder belangrijk wordt voor ING. ‘Voor belangrijke zaken zoals een hypotheek willen klanten nog steeds met een adviseur spreken’, aldus Schlatmann. ‘Want slechts 10% van alle klanten maakt uitsluitend gebruik van internet en slechts 10% maakt uitsluitend gebruik van kantoren. De hele groep daartussen switcht tussen de verkoopkanalen. Dat kun je alleen met hele goeie technologie voor elkaar krijgen.’
De nieuwe werkwijze van ING trekt veel bekijks van concurrenten. ‘Zo’n aanpak zie je nog niet veel binnen de financiële wereld’, zegt Schlatmann die regelmatig bezoek ontvangt van belangstellende banken uit de hele wereld. Ook de eigen raad van bestuur kijkt met bovengemiddeld veel belangstelling naar hoe de Nederlandse tak de cultuuromslag doorvoert. ‘Onze ceo Ralph Hamers denkt erover om, indien het proces slaagt, dit breder binnen ING neer te zetten’, aldus Schlatmann.
Bronnen: Adviescasus ING, FD 17-10-2015. Foto: Mark Horn