In mijn column van vorige week betoogde ik dat er veel redenen zijn om aan te nemen dat de wereld, en vooral ook het bedrijfsleven, structureel volatieler gaan worden. Ook besprak ik de stelling van Nassim Taleb dat het mogelijk moet zijn systemen en organisaties zo vorm te geven dat ze succesvoller worden bij toenemende volatiliteit. Nassim Taleb noemt dit anti-fragiele systemen.
“Antifragiel is alles wat met de tijd verandert en overleeft: evolutie, , politieke systemen, cultureel of economisch succes, opkomende steden, recepten, geruchten, oproer, rechtssystemen, bacteriële weerstand, de menselijke soort…..”
De vraag die nog niet beantwoord werd, is hoe je dit in de praktijk bereikt. Ook Taleb blijft hier helaas relatief abstract over. Zoals beloofd nu dus een poging anti-fragiliteit handen en voeten te geven. Overigens geen eenvoudige noot om te kraken, dus verdere gedachten en ideeën van u zijn van harte welkom, met alvast veel dank voor uw interessante reflecties van afgelopen week!
Er zijn in principe twee manieren hoe je als bedrijf, en ook als mens of maatschappij, beter kan worden van grotere volatiliteit. De ene weg is pragmatisch: namelijk dat je eerder dan anderen ziet dat er veranderingen komen, er beter en effectiever op reageert en zo een concurrentievoordeel opbouwt tegenover tragere spelers. De andere aanpak is meer gebaseerd op de filosofie van Taleb en komt erop neer dat je op een hele andere manier dan gebruikelijk stuurt op kansen en risico’s, zelfs als dit ten koste van de winstgevendheid op korte termijn gaat.
Beide aanzetten sluiten elkaar niet uit en kunnen zelfs gedeeltelijk overlappen, maar de achterliggende filosofie is verschillend. Deze week vooral aandacht voor de pragmatische aanzet, volgende week aandacht voor de vertaling van Taleb’s ideeën.
Hoe kan je sneller en beter weten wat er gebeurt en hier meteen op reageren? De afgelopen decennia gold dat in woelige tijden juist bedrijven die decentraal georganiseerd waren, met veel ruimte voor lokaal ondernemerschap, het meeste floreerden. Immers: wie anders dan het management ter plaatse kon de situatie goed beoordelen?
Ook konden zo bureaucratische besluitvormingsprocedures en moeizame afstemmingsprocessen tussen corporate afdelingen worden vermeden. Mediabedrijven zoals het Duitse Bertelsmann en telecombedrijven zoals het Noorse Telenor groeiden op deze manier uit tot wereldspelers.
Door de digitalisering lijkt het tij echter te keren. Digitale data zijn direct wereldwijd beschikbaar en vaak veel gedetailleerder dan wat via lokale observatie kan worden verzameld. Algoritmen kunnen deze data razendsnel analyseren en de besluitvorming wordt objectiever. Door vele kleine experimenten kan het product snel stapsgewijs en klantspecifiek veranderen. Er wordt gewerkt met een grote flexibele schil, zowel bij het personeel als bij de kapitaalgoederen, zodat er snel ingespeeld kan worden op nieuwe ontwikkelingen.
Het gevolg is dat er in veel digitale bedrijven sprake is van een fundamenteel andere organisatorische opzet. Deze ‘agile’ organisatie is ondertussen een geliefd onderwerp in boeken als Exponentiële Organisaties van Salim Ismail en Yuri van Geest of Olietankers en speedboten van Menno Lantink.
In deze bedrijven wordt juist veel centraal geregeld om maximaal te kunnen leren: datamanagement, experimenten ontwerpen, besluitregels formuleren en de flexibele schil vormgeven. Tegelijk krijgen de medewerkers binnen deze kaders veel vrijheid om zichzelf te organiseren en is er veel aandacht voor een open, transparante communicatie via interne sociale netwerken.
Voor ‘gewone’ bedrijven, die vaak kampen met gebrekkige klantendata, taaie IT-systemen en veel vaste activa en medewerkers, wordt het de grote uitdaging het beste van beide werelden te combineren. Het klakkeloos volgen van de digitale succesformules is daarbij net zo gevaarlijk als het halsstarrig vasthouden aan decentrale profit centers.
Juist de bedrijven die lokale slagkracht intelligent kunnen combineren met een meer systematische en creatieve benadering van het verzamelen en analyseren van data, het objectiveren en versnellen van besluitvormingsprocessen en het flexibiliseren van activa, hebben de meeste kans om als eerste veranderingen op te pikken en hier adequaat op te reageren. Veel bedrijven zijn hiermee al druk aan het experimenteren.
Het slechte nieuws is dat dit een moeizaam proces is, met veel vallen en opstaan. Het goede nieuws is dat als je het inderdaad voor elkaar krijgt, je in deze woelige tijden ook echt een voordeel hebt tegenover je minder alerte concurrentie.
Annet Aris doceert digitale strategie aan businessschool Insead in Fontainebleau en is commissaris bij diverse bedrijven. Wekelijks schrijft zij over bedrijfsvoering, governance en digitale media.
Bron: FD 30-1-2016
Bijbehorende boeken kunt u hieronder bestellen
