Stuurgroepen spelen een cruciale rol in de strategische aansturing van programma’s en projecten. Ze zorgen voor besluitvorming op hoog niveau, bewaken de voortgang en sturen bij waar nodig. Maar zelfs in deze gestructureerde omgeving is besluitvorming vaak minder rationeel dan we denken. Onbewuste gedragsmatige biases kunnen grote invloed hebben op de besluiten die stuurgroepen nemen. In dit blog bespreken we het besluitvormingsproces binnen stuurgroepen en de rol die biases spelen bij het beïnvloeden van deze besluiten.
Wat is een Stuurgroep?
Een stuurgroep bestaat uit senior managers of leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor het strategisch toezicht op een project of programma. Ze nemen beslissingen over belangrijke kwesties zoals budgetten, middelen en tijdslijnen en zorgen ervoor dat het project op koers blijft om de strategische doelen van de organisatie te behalen. Deze beslissingen zijn van groot belang omdat ze de richting en het succes van het project bepalen.
Besluitvorming in stuurgroepen en biases
Hoewel het besluitvormingsproces in stuurgroepen vaak gestructureerd lijkt, is het ook vatbaar voor menselijke gedragsinvloeden die leiden tot systematische afwijkingen, oftewel biases. Deze biases kunnen de besluitvorming vertekenen, wat kan resulteren in suboptimale beslissingen. Het is daarom van belang dat stuurgroepen zich bewust zijn van deze invloeden en stappen ondernemen om de impact ervan te minimaliseren.
Hier zijn enkele veelvoorkomende biases die een rol spelen in stuurgroepen, en hoe ze de besluitvorming kunnen beïnvloeden:
- Optimism bias
In veel stuurgroepen is er een natuurlijke neiging om te optimistisch te zijn over de uitkomst van een project. De optimism bias zorgt ervoor dat beslissers vaak de kosten en risico’s onderschatten, terwijl ze de kansen overschatten. Dit kan ertoe leiden dat stuurgroepen besluiten nemen op basis van te rooskleurige aannames, zonder voldoende rekening te houden met mogelijke tegenslagen.
Voorbeeld: Een stuurgroep kan besluiten om door te gaan met een project dat op schema lijkt te liggen, ondanks signalen dat er serieuze technische problemen kunnen optreden. Dit komt doordat ze ervan uitgaan dat deze problemen snel opgelost kunnen worden, zonder dat er vertraging optreedt.
- Planning fallacy
De planning fallacy is een specifieke vorm van optimisme waarbij de tijd die nodig is om een project af te ronden, consequent wordt onderschat. Stuurgroepen kunnen te snel akkoord gaan met ambitieuze tijdlijnen, zonder voldoende buffer in te bouwen voor onvoorziene omstandigheden.
Voorbeeld: Een stuurgroep accepteert een strak projectplan zonder rekening te houden met onvoorziene obstakels, waardoor het project uiteindelijk te laat wordt opgeleverd.
- Overconfidence bias
Beslissers in stuurgroepen kunnen te veel vertrouwen hebben in hun eigen capaciteiten en kennis, wat leidt tot overconfidence bias. Dit kan ertoe leiden dat ze geen externe expertise raadplegen of alternatieve perspectieven overwegen, zelfs als die essentieel zouden kunnen zijn om het project op de juiste manier te evalueren.
Voorbeeld: Een stuurgroep kan besluiten om een complex project voort te zetten zonder de hulp van externe adviseurs, omdat ze denken dat hun interne kennis voldoende is, terwijl het project misschien gespecialiseerde expertise vereist.
- Anchoring
De anchoring bias verwijst naar de neiging van mensen om te veel waarde te hechten aan de eerste informatie die ze ontvangen. Dit betekent dat latere informatie minder invloed heeft op de uiteindelijke beslissing, zelfs als deze informatie accurater is.
Voorbeeld: Als een stuurgroep in een vroeg stadium een bepaalde kosteninschatting ontvangt, kunnen ze zich blijven vasthouden aan deze schatting, zelfs als er later aanwijzingen zijn dat de werkelijke kosten veel hoger zullen uitvallen.
- Escalation of commitment
Een andere veelvoorkomende bias in stuurgroepen is escalation of commitment, waarbij een stuurgroep blijft investeren in een project dat niet langer haalbaar lijkt, simpelweg omdat er al veel tijd, geld en moeite in is gestoken. In plaats van het project stop te zetten, besluit men door te gaan, in de hoop dat de situatie zal verbeteren.
Voorbeeld: Een stuurgroep besluit een verlieslatend project voort te zetten omdat er al aanzienlijke middelen zijn geïnvesteerd, ondanks duidelijke tekenen dat het project de oorspronkelijke doelen niet zal halen.
- Groepsdenken
Groepsdenken treedt op wanneer de wens om consensus te bereiken binnen de stuurgroep zo sterk is, dat kritische geluiden of afwijkende meningen worden onderdrukt. Dit kan leiden tot slechte beslissingen, omdat er te weinig ruimte is voor discussie en alternatieven niet serieus worden overwogen.
Voorbeeld: Als alle leden van de stuurgroep eenzelfde mening delen, kan het zijn dat kritische vragen of afwijkende standpunten niet worden uitgesproken, waardoor het risico op een eenzijdige en minder effectieve beslissing toeneemt.
Hoe kunnen stuurgroepen biases beheersen?
Het is onmogelijk om biases volledig te elimineren, omdat ze deel uitmaken van het menselijk beslissingsproces. Toch zijn er enkele effectieve manieren om hun impact te verminderen:
- Stimuleer divergerende meningen: zorg ervoor dat er ruimte is voor tegengeluiden binnen de stuurgroep. Dit kan bijvoorbeeld door het aanstellen van een “devil’s advocate”, iemand die bewust kritische vragen stelt en alternatieve standpunten naar voren brengt;
- Gebruik van externe deskundigen: het betrekken van externe adviseurs of deskundigen kan helpen om de overconfidence bias tegen te gaan en ervoor zorgen dat beslissingen gebaseerd zijn op gedegen expertise;
- Objectieve data en referentieprojecten: gebruik data van vergelijkbare projecten en objectieve informatie om te voorkomen dat de stuurgroep zich te veel laat leiden door eerdere aannames of verwachtingen;
- Regelmatige evaluaties: door tijdens het project regelmatig beslissingen en aannames te herzien, kan de stuurgroep voorkomen dat ze vast blijven houden aan oorspronkelijke plannen die niet meer realistisch zijn.
Conclusie
Biases zijn een onzichtbare kracht in het besluitvormingsproces van stuurgroepen en kunnen, als ze niet worden herkend, leiden tot suboptimale resultaten. Door bewust aandacht te besteden aan deze onbewuste invloeden en stappen te ondernemen om ze te beheersen, kunnen stuurgroepen effectievere en meer rationele beslissingen nemen.
Bij het Programmahuis helpen we organisaties om niet alleen hun formele processen te verbeteren, maar ook om bewuster om te gaan met de psychologische dynamieken in besluitvorming. Wil je meer weten over hoe wij jouw stuurgroep kunnen ondersteunen bij het nemen van betere beslissingen? Neem contact met ons op en ontdek hoe wij kunnen bijdragen aan het succes van jouw projecten.